智能主义：未来商业与社会的新生态
周鸿祎
自序
“我搜你看”，也是利用人工智能的技术，了解用户的喜好之后，用机器自动帮他聚合，找到他感兴趣的内容，然后推送给他，不需要用户再去通过一个关键词寻找。有人管这个叫信息流，也有人管这个叫自动推荐。
IOT技术带来第四次工业革命
很多互联网企业非常激动，因为如果大数据收集和应用成为现实，那么它们就会知道很多事实，比如你是谁、你要干什么、你准备干什么等，并且可以借此做更精准的营销、做各种智能推荐。事实上，这已经不仅仅是想象；相反，它正在变成现实。但其中有一个问题需要平衡，就是如何保护用户隐私。
用户有知情权和选择权，企业要使用，需要拿到授权用户之所以心甘情愿地把数据交给互联网公司使用，一定是他可以通过这种出让行为换取很多免费或者有价值的服务。
我眼中的大数据：未来科技的灵魂
大数据的核心是企业技术：数据收集、存储、分析
以数据为中心，公司整体以数据为驱动。
在数据库领域内，出现了很多新兴玩家，也出现了很多令人兴奋的技术进步，比如图形数据库的成熟、专门数据库的出现，再比如统计时序数据库InfluxDB。此外，数据仓库也在不断演变。
大数据技术助力人工智能发展
比如机器学习，它是这样一个过程：从数据中自动分析并获得规律，从而对未知数据进行预测。目前这一技术被广泛应用在互联网搜索、垃圾邮件过滤、机器翻译、在线广告、手写识别等方面。
避开与巨头的正面交锋
面对巨头，我给创业者的建议是：（1）做巨头在今天还看不懂、看不清的事，相反，如果巨头能够看得懂、看得清，那么它一定会重金投入，这样创业企业基本没有机会；（2）你要想办法比巨头跑得更快；（3）你要在做法上跟它完全反着来。
侧翼战、速度、聚焦，这就是我觉得在面对巨头时应该采用的一些竞争手段。很多人看到这三点，告诉我，这让他们首先联想到游击战。其实，在我看来，创业公司首先要学会的恰恰就是游击战，就是出奇制胜、打了就跑，然后再在短期内集中优势兵力，攻打敌人最薄弱的环节。对于小企业来说，这不仅是战术和策略，更是保命和生存的智慧。
做产品的六字真言
我曾经看过一本书叫《产品经理方法论》，它提出的理念验证了我的想法，即做产品，必须落脚在“刚需”“痛点”“高频”这六个字上。什么意思？就是产品必须是用户的刚需，必须解决用户的痛点，而且必须是用户高频使用的。
还有一些产品，或许用户有需求，但不是刚需；也就是说，没有它，用户也可以很好地生活。我管它叫“痒点”，而非痛点。
做产品的战略就是找到用户的刚需和痛点，然后做一个产品解决它。至于解决得好还是非常好，这是体验的问题。经过以上分析可以得出结论，很多企业产品失败的最大原因就是无法聚焦用户需求。倒推一下，我们可以发现，之所以无法聚焦用户需求，问题就出在没有解决不确定性问题；不确性的存在是因为缺乏信息；缺乏信息是因为你对所服务的市场知之甚少。所有这些不确定性最终都会转化为风险，风险会转化为成本，致使整个产品彻底失败。因此，在开发任何产品之前，我们都需要进行严格的假设和调研，找到刚需，找到痛点。
优秀产品经理的“四心”
我们做产品，最根本的出发点一定是用户想要什么，而不是你自己喜欢什么。
从用户角度出发考虑问题，对很多人来说不是能力问题，而是心态问题。所以，我经常告诉产品经理们一句话——先像“小白”用户一样去思考，思考完了得出结论，然后再像专家一样采取行动。但事实上，很多人颠倒过来了——先像专家一样思考，然后像白痴一样采取行动。
具体需求一定不能直接问用户，否则会被用户牵着鼻子走，而是站在用户角度、把自己置于用户情景中，去看用户为什么会这么想、用户为什么会这么抱怨、这个抱怨的根源是什么。
这些都是生活中的点滴小事，之所以鼓励大家在日常生活中、在不熟悉的领域处处留心，就是因为这些地方可能就是发现用户感受、培养同理心的好地方和好机会。
在用户最痛的点上突破
凡是试图教育用户的人，最终都会失败。
很多时候，当用户有了刚需，他可能就会为了这个刚需而容忍你的某些缺点。
把每一个单品都做到极致
所以，我经常说，每个做硬件的创业者，最大的机会真的不在于竞争，更何况有些巨头你也真的竞争不过。在我看来，最大的优势就是找到一个小众市场，然后在这里建立用户的心智认知。
智能硬件的游戏规则
通常情况下，一个智能硬件产品从研发到最终生产出来，这个过程需要考虑工业设计、元器件选择、材质选择、质量控制、供应链等众多层面的东西，而软件只是中间一层。
做产品最大的问题是“伪需求”
但我们很多创业者最容易犯的错误就是以己度人，而不是以同理心去琢磨普通消费者到底在一个什么样的场景中。
判断一个产品是不是刚需特别简单，反问自己：如果没有它会怎么样？生活是不是没办法继续下去了？
互联网的颠覆力源自连接
过去，企业要做宣传和传播，如果资金充足，那么首先肯定是选择中央电视台这种具有话语权的媒体。因为传播全部是单向的，并且是自上而下的，所以企业要想达到最大的传播效果，就必须找这种主流、人人都关注的媒体。
共享思维。 减少中间层
我们很多企业都要考虑：一方面，如何让自己的产品加入到连接的网络里；另一方面，如何让自己的产品把其他很多东西连接在一起。这个“东西”可以是人，可以是企业，当然也可以是信息。
我们很多企业都要考虑：一方面，如何让自己的产品加入到连接的网络里；另一方面，如何让自己的产品把其他很多东西连接在一起。这个“东西”可以是人，可以是企业，当然也可以是信息。
互联网的“道”
互联网的“道”首先应该是4个关键词：一是用户至上；二是体验为王，产品和服务是基础；三是免费；四是颠覆式创新。
首先要想一下能在互联网上做什么事，这件事有可能赚钱，有可能不赚钱，但是你要知道有什么人会用你的服务和产品，从而跟用户建立一个长期关系。
但因为免费，所以用户黏度并不高，鼠标一点，如果觉得体验不好，可能就从新浪跳到搜狐了。
有些年轻人可能会跟领导说自己要做什么事情，领导可能就会反问他怎么赚钱，我觉得这其实是对创新的最大扼杀。这好比一个小朋友，他现在还小，还没办法赚钱，但这并不等于他没有价值，等他长大了自然就可以创造价值。所以，这个时候你要问他，他做的事对用户是否有价值，只要有这个基础，那么就能找到商业模式。
我的从0到1
从0到1，这也是万物互联时代经常提到的一个短语。从本质上讲，这个短语有两个含义：其一，做从来没有做过的事，但这种机会很难找到；其二，把别人做过的事换一种方式重新做。
对其他企业，要想做到从0到1，其实方法也就有3种：（1）找一个别人没有做过的领域，用互联网思维去提高那个市场的效率；（2）颠覆或者改变整个市场的用户体验，比如把东西做得越来越简单、越来越好用等；（3）颠覆以往的商业模式，比如别人的产品很贵，你的产品很便宜；别人的服务收费，你的服务免费。
我所理解的O2O
第一，令用户满意的标准化服务。
第二，最大限度连接资源。
想要判断一个业务或者行业是否可以用补贴这种模式，主要要看以下两点。1．通过补贴，能否养成用户的使用习惯
2．通过补贴，能否消灭对手
大学生不太适合创业
“Think Different”，就是一定要跟别人不一样。从小接受的教育，使我们养成了一种从众心理
用户体验的改变，说白了就是让用户在使用产品或者服务的时候更加容易、更加简单。商业模式的改变直接点说就是别人收费我免费、别人很贵我很便宜。
在创业或者说创新方面主要有两点：一是前面提到的我们的“从众心理”；二是我们对失败的畏惧心理。
台风没了，猪都会摔死
不仅创业企业，就是大企业，如果盲目掉进估值、融资数额的陷阱里，也会忘记初心，偏离预先设计好的轨道。我一直强调要不忘初心，在我看来，对于企业来说，这个初心就是产品，任何企业要想成功都必须通过产品解决用户问题。
我会投资哪种创业者
在考虑是否要投资一家公司时，我首先会考察这个创业者是否具备自我反省、自我学习和自我提高的能力
我在乎的是我投资的创业者是否具备开放和共享精神。
投资人是创业者的磨刀石
真想投你的人，一定会用各种尖锐的问题考验你，因为他要想办法验证这个项目到底好不好，到底值不值得投。所以我建议大家一定要有一颗平常心。
找到“摩西”
创始人最好是“双雄会”或者“三个火枪手”，言下之意就是，好的创始人团队最好是由两三个人组成。这个观点刚一提出来，立刻就有一位网友评论道：“双雄会也不能是‘平分秋色’，最好一强一弱；三剑客最好是‘一个好汉两个帮’，不能是三足鼎立。创业需要担当和决断，太平衡容易失去战斗力。”
一个好的创始人团队最好是两三个人，但他们在分工上应该有一个错位，而且必须要有一个人来充当整个创始人团队的领导者。
企业刚刚成立的时候，丑话就应该说在前面：第一，千万不要平分股份；第二，还要达成共识，留出一部分股份给未来，以吸引优秀人才。这样才能给企业未来的发展留出更大的空间。
创业需要干货的传承
创业不是一窝蜂的跟风行为，也不是一拍脑袋的盲目行为，它需要方式方法，需要经验传承。因此，我提出两点建议：第一，在创业之前，那些想要创业的年轻人最好先到别人的企业里面去实践、去学习；第二，我呼吁更多的成功企业家拿出一部分时间，与年轻人交流，传授给他们方法和经验。
保证创业成功率最保险的一条路径就是先加入一家企业，甚至是创业公司，花老板的钱，看别人怎么创业。先积累经验，然后再创业，我认为这是正确的创业方法。
天赋是积累出来的
做互联网产品，要想做成做好，需要不断坚持，需要强大的韧性，需要长期关注一些细节。
看一个人能不能行，先不要看他说了什么，而要先看他坚持了什么。
真正的创新其实很难
因太多的细节而失去了焦点，让很多用户觉得点很多、很杂，没觉得哪个点十分突出。
跟市场营销人员讲，看来我们仅做好产品是不够的，还必须认真想一想，到底我们要传递给用户什么理念，到底我们做的这些功能亮点中哪个才是用户最关心的，并且怎么才能把它讲出来。
产品变简单了才会有更多的人使用
只有产品变简单了，才会有更多的人使用，使用之后才会产生交互，企业才能建立起品牌。这个改变或许很小，但简单的力量非常巨大。经由简单，你就能完成一次颠覆式创新。
不改变对创新的理解，中国就不会出现“乔布斯”式的人物
我们判断一个人、一个企业是否有文化，首先要看这个人、这个企业在遇到一件事时的本能反应——善恶判断、是非标准。
小企业如此，大企业自然也不能免俗。在这样的文化氛围中，它们同样对失败怀有极大的恐惧。所以，它们的惯常做法就是让小公司先去探探路、趟趟雷，小公司做不成，它们不会有什么损失。小公司一旦做成了，它们便会立即跟进，这样出错的概率最小。这就是所谓的“稳健的竞争策略”。
虽然我们嘴上喜欢讲创新，但对创新进行价值判断的时候，包括我在内，由于对少数派的不宽容，以及从众心理的影响，也会有意无意地压制创新。
在深层次的文化里，我们往往都有一种从众心理，甚至我们从小接受的教育就是如此。这就导致一个后果——我们很在意别人的看法。所以如果有一件事特别特立独行、与众不同、标新立异或少数派，那我们通常都不会太看好它。相反，如果你做的是人人都能看明白的事，那大家就会认为你靠谱、有前途。但很可惜，通常大家都觉得有前途的事情，往往最没有前途。
颠覆式创新需要逆向思维
微创新是颠覆式创新的开始和战术，颠覆式创新则是持续微创新后得到的结果，是一个“马后炮”式的总结。
“Think Different”，其实也是一种颠覆式创新。
做事情要追求极致，但不要追求完美。这是我的理解。但现在，很多人把这两个词颠倒了。所谓追求完美是指我要把产品做得没有缺点。事实上，这样的东西常常无法达到创新的目的，
从“互联网安全公司”到“安全互联网公司”
衡量一家公司的价值，在我看来，最重要的是看这家公司给用户、社会带来了多少有益的影响，要看它们是否能让用户离不开。这是所有商业价值的基础。
第八章 重新治理公司：赋能与人
创业就是一场马拉松式的接力赛，一方面，这是一个长期、艰苦的过程，没有七八年达不到目标；另一方面，它又要求必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来支撑，要求他们能够前赴后继，要求他们改变世界的精神不变，同时要求企业捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。
你好！合伙人时代
任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人。”就是说企业大了，容易形成官僚文化，真正指挥的人根本不知道一线发生了什么，然后根据流程层层上报，最后势必会贻误战机。所以，我现在要做的，就是把公司庞大的集团军变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，可以往前冲。公司在后面，可以给他们提供军火掩护和空中支援。
（1）合伙人首先应该有创业精神
（2）合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才
（3）合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作
真正的合伙人，必须在有问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿，必须充分信任、彼此尊重。他会让你觉得既能毫无顾虑地欺负他，也恨不得执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比另一半更懂你，不用太多交流，一个动作，一个眼神，尽在其中。
（1）懂得人的重要性
（2）花时间找合伙人
（3）先团队，后产品
我常对创业者说：“设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会更有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。”
（4）打造你的合伙人模式
改造公司的四大法则
做好员工培训
过去我们过于强调一个人的业务能力，却没有从公司治理的角度意识到可能出现的领导力、管理力甚至情商等问题。
给新人创造更多的机会
向自组织管理模式靠拢
（1）管理扁平化层级不能太多，因为你的反应要很迅速。（2）改变权力结构你要改变原有的金字塔形权力结构，以往我们都是CEO一个人做决定，然后把决策交代下去让别人执行。但说实话，这种模式不会带来创新，一定要把创新的权力交给离市场和用户最近的年轻人。
培养更多的CEO，而不是培养更多的员工
建立“铁打的营盘”
1．不能完全以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
2．财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
3．解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
奇虎360有个常青树计划，按照这个计划，奇虎360每年会拿出总股本的5%，为有突出贡献的员工发放期权，作为奖励。拿出这5%，当然就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，最大的好处就在于吸收人才、激励人才、留住人才，激发出他们的积极性。我们这样做，或许当下看起来利益会受损，但他们将来创造的价值要远远大于我们今天被稀释掉的股份的价值。投资人当然也都是熟悉互联网行业的明白人，这么说明白之后，他们也就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上，这一点我是认同的。
把大公司做小
我们要解决的一个重要问题就是如何让公司继续保持创业文化，继续保持冲击力和执行力。公司小的时候，或许做到这些很容易，一旦公司整体架构变得庞大，规模变成7000人或1万人，甚至几万人，那么想要在这么大体量的基础上保持速度，几乎不太可能。所以，我们的应对策略就是把公司做小。
1．分拆业务部门
2．选择专业的合作伙伴
未来的互联网时代，企业的竞争力主要是由它的创新力、执行力和速度决定的，而不是由它整体的体量决定的。
很多从大企业出来的人都会有这样一种感受：企业越大，部门之间的壁垒越多，内部扯皮越多。
我们很重要的一个思路就是，要在内部给更多的团队松绑，可以在内部孵化，也可以让各个团队独立往前冲
除了内部孵化之外，还可以加大和其他企业的合作。
我们的确在进行业务拆分和投资，但这不是在示弱，更不是干不下去了，而是在变阵。在新的竞争局势下，我们一方面要保持每个人都能快速推进，另一方面又要保证能‘打群架’。
卓越领导者的四点修炼
1．坚持：创业是一场坚韧不拔的持久战
2．勇气：勇士与懦夫的区别在于是否可以控制恐惧
3．决策力：做一个愚蠢的决定比不做决定好
在决策问题上，我一直认为做一个愚蠢的决定也比不做决定好。因为不做决定，苟延残喘，会延误战机；但做了一个错误的决定，如果能够很快意识到问题，那么还可以在执行过程中调整。
4．团队：最终击败你的，不是神一样的对手，而是猪一样的队友
像打游戏一样工作
像打游戏一样工作
一个人首先应该学会把握和克制自己，不要让娱乐过度影响自己的生活和工作。此外，我们更要像升级打怪那样，充满激情地对自己的工作和生活确立目标并且自我激励。
比如你是个产品经理，那你就可以把你的产品当成游戏，需要不断练级、升级，产品发出去之后有多少人在用，就是你的级别。
如果有一天我没有来和大家开会，或者有一天我没有来检查，那么我希望大家还是能跟我来了一样去做，因为我的督促是手段而不是目的，你们要想着自己去推动。
给年轻人更多的机会
我们希望公司的老员工能够提升自己的领导力和管理能力，能够成为企业的中流砥柱，把控好产品架构；同时，我们也希望新员工能得到更多展示自己的机会和舞台。
1．每年评选优秀个人、优秀团队，每个季度评选“公司之星”
2．创造更多分股票的机会
3．鼓励小团队发展
4．支持内部孵化和内部创业
点评