SaaS的本质是续费
推荐语
随着采购成本的增加、决策群体的扩大和决策流程的拉长，反向要求从业者必须从产生需求到口碑推荐，全链路地理解完整的商业旅程，并付诸相应的行动。
推荐序一
随着中国全面迈入数字化时代，企业的数字化、生态化与智能化转变成为必然，提升组织效率、经营效率与商业效率是企业长期关注的重点与发展趋势。
人类社会的进步史，可以简单概括为思想史与工具史：思想进步让我们认识世界、认识自己、理解未来；工具进步让我们改造世界、改变自己、创造未来。思想与工具本质是进化趋势下道与术两个层面的体现。
过去10年，我们在起步初期侧重于技术与产品形式的演化，但在商业洞察与价值创造上并没有取得本质性突破，这可能是制约SaaS服务真正高速发展的关键因素。
创业者需有精益创业思维，有企业媒体化、社会化运作理念，需具备商业基本逻辑与组织战略实践等维度的知识与能力
推荐序二
SaaS的本质是“续费”，一语道破天机。SaaS这个商业模式的奥秘就在于时间和复利。续费的核心则是“客户成功”，在于是否能够让客户真正且持续成功。 要真正做到客户成功，我认为关键要素有3点。
（1）对客户、行业和市场有深刻的洞察。
（2）把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品。
（3）专业的团队。
（1）对客户、行业和市场有深刻的洞察。
（2）把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品。
（3）专业的团队。
转化率、留存率、ROI、服务可用率等都是我们以往非常熟悉的数据分析、数据管理指标。
在企业经营的各个环节，都需要做到足够的标准化，只有这样才能做到可复制的成功。标准化的意义在于把执行人变成执行“机器”，提高团队这个“系统”的稳定性，降低数据的误差度，提高数据的置信度，缩短行为结果的反馈时间，从而通过有效数据找到可被验证的方法，进行复制扩张。
标准化和数据化之后，更是可以进一步开展自动化和智能化的尝试，把人和组织往“机器”靠拢，向管理要更多的效益。
经营企业的一个要务就是降低和控制风险，活到最后才能算胜利者。
“如果可能的话，你会希望你是全世界唯一一个读到它的人；如果不能的话，你会希望全世界都读过它。”
2.国内外SaaS领域的发展状况对比
Salesforce（CRM等领域）市值1200亿美元。 ServiceNow（IT运营领域）市值500亿美元。 Workday（HR领域）市值480亿美元。
3.国内SaaS发展的阻力
做企业，本来就应该“向管理要效率”，大力控制成本。但国内大量中小企业的管理还很粗放，以拿到订单为主要目标，不太重视生产组织环节中的资源浪费。
单从“产品—客户—市场”三者关系的角度来看（如下图所示）：产品价值不够突出，公司想形成市场突破就很费力；即便客户购买了，产品不能很好地解决客户的痛点需求，客户口碑就不会好，市场对该产品的新需求增速就不会提高。这是一个糟糕的循环。  产品—客户—市场的循环
对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内功把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。
我看到有一大批SaaS创业公司已经进入了“产品—客户—市场”的正向循环：优秀的产品→帮助客户解决了问题→带来良好市场口碑→带来更多客户和营收→公司有良好的现金流投入研发和组织升级→更好地帮助更多的客户解决问题……
行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。
序章
所以，在创业初期，一定要在目标市场、产品定位、商业模式三方面想清楚。
SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。
● 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。
● 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。
● 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。
1）小微企业市场
我们从下往上看。小微企业不到50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套SaaS系统每年5000～10000元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信、邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。但从SaaS营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对SaaS公司来说价值很有限。
● 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。
● 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。
● 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。
1）小微企业市场
我们从下往上看。小微企业不到50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套SaaS系统每年5000～10000元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信、邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。但从SaaS营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对SaaS公司来说价值很有限。
2）中部市场
中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点。
● 有大量中小企业（几万到几十万家）。
● 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求。
● 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。
● 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。
● 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。 这些特点都源于该目标市场。“橄榄型”市场中部有大量中小企业处于竞争之中，是造就这些特点的根本原因。
3）头部市场
大部分行业都有几家或几十家头部企业。他们的人员和营收规模往往很大，业务及管理流程也相对规范，本来应该是SaaS产品的优质目标客户。但这些企业是供应商竞相争夺的行业标杆，由于规模大、业务需求独特，同时也能承担高额的定制化开发费用，所以他们经常会挑选能做定制化开发的IT供应商。
中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点。
● 有大量中小企业（几万到几十万家）。
● 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求。
● 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。
● 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。
● 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。 这些特点都源于该目标市场。“橄榄型”市场中部有大量中小企业处于竞争之中，是造就这些特点的根本原因。
3）头部市场
大部分行业都有几家或几十家头部企业。他们的人员和营收规模往往很大，业务及管理流程也相对规范，本来应该是SaaS产品的优质目标客户。但这些企业是供应商竞相争夺的行业标杆，由于规模大、业务需求独特，同时也能承担高额的定制化开发费用，所以他们经常会挑选能做定制化开发的IT供应商。
在“橄榄型”市场中，SaaS公司的标准化产品能够不断从客户那里吸取养分，在形成客户满意度高的标准产品后，口碑和品牌效应也会降低获客成本，可以给SaaS公司带来高额回报。
与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。
波特五力模型用于企业在准备进入市场、退出市场或行业政策突变时执行，其模型如下图所示。  波特五力模型 通过波特五力模型分析得到的结论是和行业整体利润率相关的。
竞争对手分析表 
二是中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。 三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。其实在充分竞争市场中并非如此。
产品同质化后，价格竞争无可避免。避免未来激烈竞争的关键还是应该在初期就定位好公司的战略和产品。 SaaS是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同SaaS厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点。我们要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战。
市场定位与商业模式在创业初期就要想清楚，也要验证清楚。就像我们准备在戈壁上徒步30公里，如果出发时的方向就错了，不但不能到达终点，连生命都会有危险。 我们做一个商业项目，首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里。如果最多是一个2亿元营收的市场，即使做到第一也可能不到1亿元的营收。这样的商业项目值不值得做，要先想清楚。
SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。公司内部有一个CSM（客户成功管理）团队，专门有一个客户成功经理以客户的“续费”为KPI。他会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源，甚至公司高管资源，去帮客户解决问题。
一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。
3）消耗模式 收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如关键字搜索排名，客户先存4000元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万元，带来了一批客户，效果不错，再预存2万元……在这样的情况下，企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。 为什么这么说呢？因为它会不断地督促服务供应商想办法帮你做消耗。比如百度SEM，百度代理商会派人帮企业做优化、做消耗、帮企业带来更多客户。 大家看，对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
3）消耗模式 收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如关键字搜索排名，客户先存4000元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万元，带来了一批客户，效果不错，再预存2万元……在这样的情况下，企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。 为什么这么说呢？因为它会不断地督促服务供应商想办法帮你做消耗。比如百度SEM，百度代理商会派人帮企业做优化、做消耗、帮企业带来更多客户。 大家看，对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
从机制上让SaaS公司销售服务体系中的每个员工不断地帮助客户去获取更多的销售额。只有客户有了更多销售额，服务供应商才有更多钱可分。
拥有海量平台消费者就是拥有绝对的话语权。
SaaS产品首先是工具。说实话，我们即便做了一套很“牛”的软件系统，那也就是“一把不错的铁锹”。卖铁锹给别人，别人挖出来的金矿跟我们没有任何关系。 我们还是一个卖铁锹的，怎么能够跟客户的营收有关系呢？我们可以考虑加入行业的业务层面，帮客户一起找金矿、给客户挖金矿的方法或者一起运营挖金矿的业务，这样才有机会和客户一起分享挖出来的金矿。 更进一步深入客户业务的模式是SaaS企业的突破口之一。
产业互联网看起来很美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。其实在每个革命性的新技术或新模式出现时，其关注及投资热度都有这样一个过程：萌芽→投资或创业泡沫→第一次爆发→发现落地效果不好，跌入低谷→在创业者的艰难实践中缓慢上升→找到合理的发展盈利模式→重新达到新高点……
第2节 SaaS的数据价值
公司开发SaaS产品中的数据未来能给客户带来更多价值吗？
数据的使用要遵循合规、诚信的原则。数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：
● 能为客户带来更多价值；
● 得到客户的正式许可；
● 只在客户许可的范围内使用。
● 能为客户带来更多价值；
● 得到客户的正式许可；
● 只在客户许可的范围内使用。
第3节 SaaS的本质是续费
从软件公司来看，销售在签订合同时其业绩任务就已经达成，因此销售代表，甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的，在遇到竞争激励时即使过度承诺，给后面的实施部门“挖坑”也在所不惜。
在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。
续费率很差（例如，低于60%）的SaaS公司，要找找自己的问题是什么，是产品的PMF（Product-Market-Fit，产品市场匹配）没完成就急于发布了，还是客户成功经理的服务没做好，或者根本是销售部门选错了客户（这往往是客户不续费的主要原因）？
第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线
 SaaS创业路线图 SaaS创业5个阶段分别是：
● 阶段1，产品创意与商业模式选择
● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证
● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型
● 阶段4，扩张期的组织发展
● 阶段5，效率提升 其中每个阶段都有明确的任务。所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳过这些阶段。 而4条主线分别是：
● 产品和模式
● 业务
● 团队和文化
● 融资
● 阶段1，产品创意与商业模式选择
● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证
● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型
● 阶段4，扩张期的组织发展
● 阶段5，效率提升 其中每个阶段都有明确的任务。所有SaaS公司（及toB公司）不可能跳过这些阶段。 而4条主线分别是：
● 产品和模式
● 业务
● 团队和文化
● 融资
第1节 SaaS产品分类及其发展方向
按照SaaS公司产品的服务对象来分类：聚焦某个业务但客户群体是跨行业的通用SaaS，还有聚焦一个行业内的多个业务的行业SaaS。
工具SaaS的主要特点是：为客户企业提供了一个提高管理效率的工具。
商业SaaS的特点是除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括增加营收、获得资金等。 说白了，工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。
仅靠收软件年服务费没有多少发展空间，甚至养不活公司。所以行业SaaS公司，大多都正在往商业化的路径上发展。
 SaaS产品演化路径
什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。
第2节 SaaS创业是否要做PaaS
 云计算的三层：IaaS、PaaS和SaaS
 采用PaaS的三层目的
● 无代码开发：完全通过页面配置，就能按需求定制开发，不用写入代码，不需要IT基础，对配置人员的要求很低。
● 低代码开发：除了页面配置，还可以通过加入一些简单的函数或编程脚本达到实现复杂判断、控制流程、展现结果等目的。对配置人员的要求是有软件编程基础，但不用专门学习新的编程语言。
● 专业代码开发：这就是基于PaaS常规的程序开发工作，需要专业的软件工程师才能完成操作。PaaS平台将提供编程语言（可以是类Java语言，但也包含很多新对象和新概念）和集成开发环境（IDE，Integrated Development Environment）。后者一般包括代码编辑器、编译器、调试器和图形用户界面等工具。
● 全定制开发：在没有PaaS的情况下，SI为SaaS产品不能满足的客户企业提供独特需求的定制开发。这种方式只要求SaaS产品提供丰富而健壮的API接口。
“大客户的独特需求定制开发”手段 
第3节 商业SaaS的特征
对于一个工具SaaS公司来说，如果只是通过销售代表与客户的“客情关系”卖更多产品或服务，而不是通过数据来提供增值服务，那么我认为这不是商业SaaS。
第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展路径
在商业模式创新上，最可怕的不是“手里拿个锤子，看什么都像钉子”，而是手里拿着一个“特别习惯且好用”的锤子——那就很难改变了。
● 对行业业务的深刻理解力，这是创新的业务基础。
● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。
● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。
● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。
● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解。
● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。
● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。
● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。
● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解。
商业SaaS的组织 只凭一己之力无法完成新商业的构建。这个新组织中，应该还有以下角色。
● 至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。这个角色最好也有行业背景，或是善于学习、能够很快理解行业业务，并且善于发现自己模糊不懂的事物，喜欢提问。
● 行业业务资源的组织者。这一定是行业资深人士。商业SaaS不只是IT产品，它可能需要我们构建全新的供应链关系和对客户的服务关系。上下游协作资源、服务资源都是这个新商业模式中不可或缺的。
● 耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）。创造新产品或服务，需要得到客户的支持。在产品打磨的过程中，早期客户会受到很多挫折，需要用服务运营者的时间和耐心去安抚。
● 行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才。面对行业客户，需要讲行业术语。无法想象从头培养一个行业外的销售代表要浪费多少机会和时间。初期我们需要懂行业的BD人才或销售代表。 除此之外，SaaS公司中常规的组织配置，还包括研发、市场、HR等，随着业务发展而不断增加。但起码上面这些角色是初期必备的，如果缺少就只能是创始人兼任。
● 至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。这个角色最好也有行业背景，或是善于学习、能够很快理解行业业务，并且善于发现自己模糊不懂的事物，喜欢提问。
● 行业业务资源的组织者。这一定是行业资深人士。商业SaaS不只是IT产品，它可能需要我们构建全新的供应链关系和对客户的服务关系。上下游协作资源、服务资源都是这个新商业模式中不可或缺的。
● 耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）。创造新产品或服务，需要得到客户的支持。在产品打磨的过程中，早期客户会受到很多挫折，需要用服务运营者的时间和耐心去安抚。
● 行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才。面对行业客户，需要讲行业术语。无法想象从头培养一个行业外的销售代表要浪费多少机会和时间。初期我们需要懂行业的BD人才或销售代表。 除此之外，SaaS公司中常规的组织配置，还包括研发、市场、HR等，随着业务发展而不断增加。但起码上面这些角色是初期必备的，如果缺少就只能是创始人兼任。
第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS
一个新产品需要经过“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务”的过程。
自古英雄出于行伍，在创新创业的事情上，意愿比经验更重要。经验毕竟已经沉淀在公司里，而意愿是人做事的发动机。
《创新者的窘境》中提到业务增长的第二曲线，启动新业务的时机点也要把握好。在老业务已经开始走下坡路、公司人心惶惶的时候启动新业务，往往为时晚矣。 除了选对时机，针对新老业务在客户资源、公司资源、组织形式等方面发生冲突的情况，我有以下建议。
● 如果CEO不能亲自出马，必须筛选出有意愿、有能力、在公司内能调动资源的合适负责人。
● 从组织上将新业务单独管理。最好能独立成立公司，最起码也要建立独立的团队、使用独立的办公室、设立独立的薪酬及激励机制。
● 公司内部就新业务的使命和重要性达成共识，得到老部门的支持。
● 遵循MVP快速迭代的原则，实打实做好每一步工作。
● 如果CEO不能亲自出马，必须筛选出有意愿、有能力、在公司内能调动资源的合适负责人。
● 从组织上将新业务单独管理。最好能独立成立公司，最起码也要建立独立的团队、使用独立的办公室、设立独立的薪酬及激励机制。
● 公司内部就新业务的使命和重要性达成共识，得到老部门的支持。
● 遵循MVP快速迭代的原则，实打实做好每一步工作。
第6节 SaaS公司的护城河在哪里
在一个好的商业设计中，还需要有另一个必备组件，就是护城河。
第一，护城河是替换成本。
对企业来说，选择一个SaaS产品，除了购买成本、采购决策成本之外，还有使用成本（包括改变流程、新业务及操作培训）和长期维护的成本。
第二，护城河是品牌价值。 如果我们在一个行业或领域里已经形成了品牌优势，占领了大量客户对该领域产品的认知空间，这是一道护城河。不过，品牌只能算是一个有限的护城河，能挡住一些普通竞争者的进攻，却挡不住更大优势品牌的进攻。 第三，最好的护城河是网络效应。
第四，还有一个护城河叫作“更细分的行业”。
“SaaS创业路线图”的第一个阶段叫作“产品创意与商业模式选择”。这个阶段成功关闭的标志是：一方面，通过最简单的产品原型与客户交流验证，准确捕捉客户群体的通用需求，并验证目标客户群体该项需求的真实性；另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知。
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证
SaaS创业的第2个阶段是“产品打磨和商业模式初步验证”。
第1节 产品打磨的原则与分工
to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。
正确的产品打磨方式应该是什么样的？我建议用以下调研框架来解决产品打磨的问题。
（1）任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。
（2）选择3～4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。如果创始人能三者兼顾的话，效率会更高。
（3）不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP应有之意。 尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整，就是“产品打磨”阶段的原则。
（1）任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。
（2）选择3～4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。如果创始人能三者兼顾的话，效率会更高。
（3）不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP应有之意。 尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整，就是“产品打磨”阶段的原则。
没有决断力的人，做不好创始人。
第2节 该不该做定制开发
定制开发是为了赚这笔钱，还是为了积累对行业的理解（Know How），再打磨出锋利的产品？
如果为了打磨产品，就应该有取舍。创始人和产品部门对自己的产品边界、产品发展方向要有很清晰的认识。对于100万元的单子，也要分辨哪些是对未来有用的，哪些是要放弃的。否则，就会被客户牵着鼻子走，自己的产品思路得不到贯彻。
从项目到产品有什么要注意的呢？
（1）即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（System Integrator）做定制开发。
（2）要在合适的时机出现时，尽早转为产品。定制开发的产能是有上限的，即便增加人手也未必能扭转“边际效益递减”的趋势。如果营收增速已经放缓，定制开发团队人均月产出金额也会下降，项目开发组与销售部门的摩擦会越来越大，这时就要考虑启动产品开发了。定制开发比例越高的公司越要早些考虑转型产品开发，否则几千万元营收就是难以突破的瓶颈。
（3）CTO能驾驭的版本数量有限，具体上限与产品复杂度、客户需求差异度有关。为每个定制开发客户提供的软件都是一个独立的版本。每个独立版本未来都有客户需求升级、Bug修改、环境参数变化造成的软件维护等成本。
（4）通用SaaS企业可以升级自己的开发平台为PaaS。如果PaaS能力成熟了，基于PaaS的20%比例的定制开发是比较容易管理的。将来PaaS版本升级，不会影响定制开发部分的维护。这样至少主产品的版本只有一个。
（1）即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（System Integrator）做定制开发。
（2）要在合适的时机出现时，尽早转为产品。定制开发的产能是有上限的，即便增加人手也未必能扭转“边际效益递减”的趋势。如果营收增速已经放缓，定制开发团队人均月产出金额也会下降，项目开发组与销售部门的摩擦会越来越大，这时就要考虑启动产品开发了。定制开发比例越高的公司越要早些考虑转型产品开发，否则几千万元营收就是难以突破的瓶颈。
（3）CTO能驾驭的版本数量有限，具体上限与产品复杂度、客户需求差异度有关。为每个定制开发客户提供的软件都是一个独立的版本。每个独立版本未来都有客户需求升级、Bug修改、环境参数变化造成的软件维护等成本。
（4）通用SaaS企业可以升级自己的开发平台为PaaS。如果PaaS能力成熟了，基于PaaS的20%比例的定制开发是比较容易管理的。将来PaaS版本升级，不会影响定制开发部分的维护。这样至少主产品的版本只有一个。
第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募
产品经理强在逻辑思维，而营销精英则更擅长交流和捕捉需求，他们配合起来做产品打磨效果更好。
作为创始人或销售VP，首先心中要有一个“人才画像”。当前要招的营销骨干的特性和背景等都要一一写下来。“无文字，不管理。”脑子里的东西无法审核、无法讨论、难以改进。
根据自身产品的需要，从这4类营销人才中做选择。
● to B：解决方案销售（例如北森、销售易、神策）
● to B：快单销售（例如2017年之前的纷享销客、红圈营销、爱客）
● to小B：门店地推（例如美团、客如云、美业SaaS）
● to C：客户是个人（例如针对个人的寿险产品）
● to B：解决方案销售（例如北森、销售易、神策）
● to B：快单销售（例如2017年之前的纷享销客、红圈营销、爱客）
● to小B：门店地推（例如美团、客如云、美业SaaS）
● to C：客户是个人（例如针对个人的寿险产品）
特别强调一点，销售团队崇尚“凭业绩说话”，最讨厌“空降”负责人。初期招的人，随着团队扩张，未来最好也能留在管理金字塔的“塔尖”上。所以要招能力强、素质高的人。这样的组织发展设计稳定性更好。而且这些人要探索新市场、建立标准打法，人才模型要求高一点，探索市场的成功率就高一点。
3.招人的方法
寻找这个阶段的核心营销人才，招聘网站肯定是最差的选择。如果信任度低，管理成本就高，这是创业初期的团队所不能承担的。因此创始人最好直接招熟悉的人，或者通过熟人、投资方介绍，或者到MBA、EMBA班去招人。如果资金还宽裕的话，也可以考虑用猎头，毕竟时间和人才质量是关键。
寻找这个阶段的核心营销人才，招聘网站肯定是最差的选择。如果信任度低，管理成本就高，这是创业初期的团队所不能承担的。因此创始人最好直接招熟悉的人，或者通过熟人、投资方介绍，或者到MBA、EMBA班去招人。如果资金还宽裕的话，也可以考虑用猎头，毕竟时间和人才质量是关键。
4.聊人的方法
见到优秀人才，创始人要重视，但不要谄媚。什么叫谄媚？拍胸脯过猛、承诺做不到的事儿就是谄媚。别人善意地相信创始人并不想欺骗，但这之后许诺的事情做不到，最后核心骨干离心离德的，还不如不来。 回顾我曾经招到大量优秀人才的过程，大体如此：先详细介绍公司（至少30分钟），再提要求。 第一，候选人年度收入设计会高于业内平均水平，但无责底薪不要太高，高收入靠完成业绩去挣。 第二，希望候选人从一线做起，哪怕在基层的时间只有2、3个月，但可以掌握产品细节、融入团队。这比“空降人材”存活率高。 第三，打预防针，告诉候选人团队目前的工作状态。 第四，如果一个很牛的候选人能接受低于原有的底薪，那就说明他对团队事业的认同程度很高。这点非常关键，但在入职前又很难判断。 第五，具体谈到什么程度，要参考自己公司的状况和紧迫性。 第六，面谈的关键是用真心打动人。只能是多花时间聊、多花心思惦记啊！所以招人是个花时间的活儿。
见到优秀人才，创始人要重视，但不要谄媚。什么叫谄媚？拍胸脯过猛、承诺做不到的事儿就是谄媚。别人善意地相信创始人并不想欺骗，但这之后许诺的事情做不到，最后核心骨干离心离德的，还不如不来。 回顾我曾经招到大量优秀人才的过程，大体如此：先详细介绍公司（至少30分钟），再提要求。 第一，候选人年度收入设计会高于业内平均水平，但无责底薪不要太高，高收入靠完成业绩去挣。 第二，希望候选人从一线做起，哪怕在基层的时间只有2、3个月，但可以掌握产品细节、融入团队。这比“空降人材”存活率高。 第三，打预防针，告诉候选人团队目前的工作状态。 第四，如果一个很牛的候选人能接受低于原有的底薪，那就说明他对团队事业的认同程度很高。这点非常关键，但在入职前又很难判断。 第五，具体谈到什么程度，要参考自己公司的状况和紧迫性。 第六，面谈的关键是用真心打动人。只能是多花时间聊、多花心思惦记啊！所以招人是个花时间的活儿。
这个阶段招募核心营销人才，有几个关键点。第一，人的能力模型合适（先画一个符合岗位能力模型的人才画像）；第二，需要增加对管理经验的要求，这样以后才能带团队；第三，要敢于提要求，不能“哄”过来，要把创业维艰的实际情况告诉对方；第四，要有能筛选人并能激发人的薪酬及权益设计。
第4节 to B产品能不能免费
做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。
而企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。
第5节 如何面对市场竞争
产品同质化后，价格竞争无可避免。
在创造新商业的过程中，企业经常会做出这样的决定。
● 在一个市场方向上发展受阻后，很容易只看到眼前市场所存在的问题。
● 然后发现另一个巨大的市场，在董事会或投资人的压力下做新市场/新产品。
● 一旦深入新市场后，又发现新市场有新市场的问题，再次受阻。
● 这时候，原市场的产品由于低投入时间过长，原有的优势也逐步丧失。 实际上，创业公司探索新市场也正常。我想提醒的是进入一个新市场前，是否该做一做调研？
● 新市场上有多少玩家？
● 他们的历史有多久？生存状况如何？
● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？
● 在一个市场方向上发展受阻后，很容易只看到眼前市场所存在的问题。
● 然后发现另一个巨大的市场，在董事会或投资人的压力下做新市场/新产品。
● 一旦深入新市场后，又发现新市场有新市场的问题，再次受阻。
● 这时候，原市场的产品由于低投入时间过长，原有的优势也逐步丧失。 实际上，创业公司探索新市场也正常。我想提醒的是进入一个新市场前，是否该做一做调研？
● 新市场上有多少玩家？
● 他们的历史有多久？生存状况如何？
● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？
那些认真对待客户需求的厂商，会通过市场动作来培育客户，通过良性竞争提升产品的价值和服务能力，以此让客户满意，进而吸引更多企业变成客户，做大整个市场的蛋糕。
不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。
产品差异化定位和坚守毛利率底线。
第6节 创业初期是否应该做BD和会销
BD（Business Development，市场商业拓展）
BD和销售的最大区别，一个绕远路但有机会批量获得客户，一个直接但花功夫，需要一个个获客。
首先，公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要！
其次，公司初期什么资源最稀缺？不是资金，而是创始人的时间。时间本身就不够，精力更应该聚焦在产品迭代、销售打法上。如果在长久不见效果的事情上花费时间，多半得不偿失。
“会销”在国内特指在会场上“造神”，通过恐惧或利益诱惑引导学员现场买单的销售形式。
“会销”与常见的“沙龙”最明显的差别：是否有“台上报价促单”的环节。有这个报价促单环节的就是会销，没有这个环节的就是普通的沙龙。
销售过程虽然痛苦，但能让客户想清楚是否真正需要SaaS产品，之后遇到各种使用困难，客户才有可能坚持使用。
SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳。“稳”体现在几个方面。
● 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。
● 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。
● 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。
● 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。 完成第二阶段的目标，PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配）也就顺利完成了。
● 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。
● 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。
● 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。
● 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。 完成第二阶段的目标，PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配）也就顺利完成了。
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
第三个阶段的关键任务有两项。
● 创造一套高质量的“标准销售打法”。
● 通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。
● 创造一套高质量的“标准销售打法”。
● 通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。
第1节 创造标准销售打法的必要性
创造标准销售打法的必要性
与其把时间花在安抚低绩效的员工上，不如花时间好好研究客户。只有这样，才是公司长远发展最健康的方式。
跨区域管理，需要做的事情。
● 掌控每个分公司各个销售阶段的商机数量及总金额。如果每个分公司商机（商业机会）阶段划分不同，就无法总体管理商机情况。
● 掌控每个分公司的拜访及蓄客进度。分公司有自主权，比如月初安排一个集中的“沙盘演练”（模拟客户现场的考核），到了月中（或季度中期）要把蓄客量、拜访量补起来（大部分公司都做不到这一点）。如果总部只知道结果，而不能掌握过程，就无法保证稳定的业绩。
● 新人入职后的成长进度。在入职30天时，是否熟悉产品讲解（80分以上）？60天时，是否能达成成交小单或商机积蓄的目标？
● 低绩效员工淘汰标准。总部应该有总体标准，每个区域有灵活度（例如主管可以多保1～2个月等），但总部至少要知道有哪些员工的业绩是不达标的，达标的标准是什么？
● 个人收入核算。
● 掌控每个分公司各个销售阶段的商机数量及总金额。如果每个分公司商机（商业机会）阶段划分不同，就无法总体管理商机情况。
● 掌控每个分公司的拜访及蓄客进度。分公司有自主权，比如月初安排一个集中的“沙盘演练”（模拟客户现场的考核），到了月中（或季度中期）要把蓄客量、拜访量补起来（大部分公司都做不到这一点）。如果总部只知道结果，而不能掌握过程，就无法保证稳定的业绩。
● 新人入职后的成长进度。在入职30天时，是否熟悉产品讲解（80分以上）？60天时，是否能达成成交小单或商机积蓄的目标？
● 低绩效员工淘汰标准。总部应该有总体标准，每个区域有灵活度（例如主管可以多保1～2个月等），但总部至少要知道有哪些员工的业绩是不达标的，达标的标准是什么？
● 个人收入核算。
标准方案里要有一定灵活度，但连基本要求都做不到的人（例如CRM中的销售记录格式、每周固定时间的早会/夕会），坚决劝退，否则对全团队都是坏榜样。
我认为“无标准、不复制”。这里面有两层含义：其一，没有标准，复制销售人才很困难；其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”，管理者天天忙于安抚员工、不关注客户，欲速则不达。
第2节 如何打造标准销售打法
所谓“快单销售”，我这样定义：客单价1万～4万元，成交周期1～4周，成交前拜访次数1～4次的产品销售模式。这类销售的基本工作流程如下。
（1）蓄客：包括销售代表自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。
（2）验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。
（3）邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。
（4）首次拜访KP（关键决策人）：了解需求、建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。
（5）再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。
（6）签约回款。
（7）转介绍。
（8）转交服务：销售与CSM（客户成功）交接。 全流程里需要标准化的内容不少，我根据上面6个步骤罗列一下。
（1）销售找客户的方法，公司可以统一确定3种以上效率高的方式，并鼓励销售代表不断创新。同时，市场部制定3～10套短信及邮件模板，每季度设计统一的宣传广告单，由市场部统一培育（短信、公众号内容营销）或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户。
（2）公司有标准的客户画像，画像描述要清晰、准确，并且给出验证目标客户符合“客户画像”的标准方法。
（3）统一的3～5套邀约电话的话术、短信及邮件模板。
（4）首次拜访非常关键，我下一节单独解读。
（5）推进成单的方法：包括解决方案、疑问解答等。由于第二次拜访涉及情况比较复杂，标准化比较困难，在实操中需要销售主管多进行拜访前的管理、拜访后的及时复盘，并不断提升销售代表的成单能力。
（6）签约回款环节：公司应该有操作性好的合同管理、合同特殊条款规则、折扣管理规范等流程支持。
（1）蓄客：包括销售代表自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。
（2）验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。
（3）邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。
（4）首次拜访KP（关键决策人）：了解需求、建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。
（5）再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。
（6）签约回款。
（7）转介绍。
（8）转交服务：销售与CSM（客户成功）交接。 全流程里需要标准化的内容不少，我根据上面6个步骤罗列一下。
（1）销售找客户的方法，公司可以统一确定3种以上效率高的方式，并鼓励销售代表不断创新。同时，市场部制定3～10套短信及邮件模板，每季度设计统一的宣传广告单，由市场部统一培育（短信、公众号内容营销）或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户。
（2）公司有标准的客户画像，画像描述要清晰、准确，并且给出验证目标客户符合“客户画像”的标准方法。
（3）统一的3～5套邀约电话的话术、短信及邮件模板。
（4）首次拜访非常关键，我下一节单独解读。
（5）推进成单的方法：包括解决方案、疑问解答等。由于第二次拜访涉及情况比较复杂，标准化比较困难，在实操中需要销售主管多进行拜访前的管理、拜访后的及时复盘，并不断提升销售代表的成单能力。
（6）签约回款环节：公司应该有操作性好的合同管理、合同特殊条款规则、折扣管理规范等流程支持。
各销售环节标准化工作必要性评估表 
“首次拜访KP”的关键步骤。
（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
（2）访前准备（资料、设备、仪表）
（3）到访破冰
（4）挖掘痛点
（5）痛点解决方案
（6）信任的建立（口述+视频）
（7）问题解答（Top 10最常见的问题）
（8）引导进入下一步（报价/拜访升级） 其中，最关键的是第4步——挖掘痛点。
（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
（2）访前准备（资料、设备、仪表）
（3）到访破冰
（4）挖掘痛点
（5）痛点解决方案
（6）信任的建立（口述+视频）
（7）问题解答（Top 10最常见的问题）
（8）引导进入下一步（报价/拜访升级） 其中，最关键的是第4步——挖掘痛点。
一个营销学里经典的“AIEPL理论”，其核心观点：客户的购买行为是分阶段的，应该对不同阶段的潜在客户用不同的方式推动。 AIEPL理论认为营销有5个阶段：
● Aware知晓阶段
● Information信息搜集阶段
● Evaluation评估阶段
● Purchase购买阶段
● Loyalty忠诚客户阶段
● Aware知晓阶段
● Information信息搜集阶段
● Evaluation评估阶段
● Purchase购买阶段
● Loyalty忠诚客户阶段
如果这个客户的需求还未出现，这次拜访的目的是促成需求的产生，就应该先挖痛点。否则你讲了10分钟还没有引起对方的兴趣，很可能他就拿起手机处理自己的事情了。
挖痛点用的是“顾问式销售”的方法。但考虑到不能过多依赖销售代表的能力，所以销售体系会做出标准化的“提问—回答”式的引导方式。这里有几个关键点。
● 提问应该是闭环的，不要是开放问题。
● 在拜访前的准备过程中，需要深入了解客户，对客户可能的需求及痛点有所掌握。
● 在拜访提问环节，一要引导客户介绍自己的状况和需求，二要逐步引导客户说出自己的痛点或由销售代表直接询问客户是否有相关痛点。
● 提问应该是闭环的，不要是开放问题。
● 在拜访前的准备过程中，需要深入了解客户，对客户可能的需求及痛点有所掌握。
● 在拜访提问环节，一要引导客户介绍自己的状况和需求，二要逐步引导客户说出自己的痛点或由销售代表直接询问客户是否有相关痛点。
如果是解决方案销售，这涉及SDR（销售开发代表）、AE（电话销售）、FAE（面销）、KA（大客户经理）、售前支持、实施、CSM（客户成功经理）多个岗位及其管理者。
因为走向解决方案销售后，与客户的沟通更需要灵活性，标准化的更多是流程而非具体话术。当然，这也造成解决方案销售代表的复制难度更大。
第3节 SaaS产品的定价策略
在完全竞争的市场，企业没有定价权，决定价格的是供需关系。价格越低，需求量越高、供给量越低。除此之外，还有非价格因素的影响：政策、客户收入水平、广告、相关产品等。 而SaaS产品大部分是在不完全竞争市场，各家厂商的产品之间多少都有一些差异，每个细分市场上都有几家寡头有定价权。 总体来说，定价的逻辑主要有2种：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅，后者为主。报价的底线是“成本+合理的利润”，在这之上，根据竞争情况定价。 成本这部分，按微观经济学的经典理论，在一个企业做管理决策时，例如报价，要考虑的是变动成本（加做这一单增加的成本），而非沉没成本（已经发生的费用）和固定成本（与产量无关的管理费用、固定资产折旧费摊销等）。 这里的变动成本包括了售前成本、客户服务、运维支出等，多数属于人工成本，而人工成本有共享复用属性，需要财务部门协助精算。 按照博弈论，在寡头市场的博弈中，有限次数的博弈（竞价）容易产生双输的低价策略。如果考虑无限次数博弈，双方应该用理性报价，为自己和对手赢得长期盈利。
为了简化定价这件复杂的事情，我给一个思考框架。
1）明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化 战略选择不同，策略当然不同。传统企业的目标都是后者，SaaS公司因为融资机会更高，可能在阶段性目标上会有不同。
2）变动成本核算，找到价格的底线 前文说过，研发投入等变动成本不考虑，但销售团队的新购及增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和期间服务成本等要考虑进来。 即使以市场占有率为主要目标，“销售团队毛利为正”还是底线。否则就得补贴销售团队，销售团队在层层指标的压力下，可能在业绩里注水。这是一个大的经营逻辑，企业管理者不要试图与人性做斗争。
3）参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价 既有市场价格是客户能接受的价格，有很强的参考意义。
1）明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化 战略选择不同，策略当然不同。传统企业的目标都是后者，SaaS公司因为融资机会更高，可能在阶段性目标上会有不同。
2）变动成本核算，找到价格的底线 前文说过，研发投入等变动成本不考虑，但销售团队的新购及增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和期间服务成本等要考虑进来。 即使以市场占有率为主要目标，“销售团队毛利为正”还是底线。否则就得补贴销售团队，销售团队在层层指标的压力下，可能在业绩里注水。这是一个大的经营逻辑，企业管理者不要试图与人性做斗争。
3）参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价 既有市场价格是客户能接受的价格，有很强的参考意义。
在低准入门槛的市场上，不要想着通过低价“消灭”对手，即使对手崩盘你也涨不了价，因为有利润后新对手就会进来。所以“产品差异化+服务差异化”才是盈利的关键。
4）“合适价格”可以偏高，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价
如果做折扣，就一定要严格管理，同一个行业的客户折扣率差别不能太大。否则客户会感觉被欺骗，会认为该公司管理很不正规。
某SaaS产品及其竞品的价目表对比 
第4节 通过退费条款降低成交难度
第一，退款条款能够降低成交难度。 无论是初期的营销测试阶段，还是复制团队后大规模营销阶段，如何降低成交成本是销售方法设计者都要认真考虑的问题。如果有这个退费条款，客户更容易做出购买决策。特别是对企业客户来说，即便是业务部门需要的产品，也会在采购、财务、IT等环节受到各种挑战，而有一个保障性条款对成交速度是有帮助的。
第二，一个企业级产品的退款比例很低。 只要产品没有重大问题（例如频繁宕机、闪退）或在销售阶段出现明显虚假承诺，退费的客户数量比例和金额比例都不会超过1%。
第三，“退款”是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会。 在产品价值打磨阶段，一个好不容易买单的客户竟然要退款，这对产品、销售和CEO都有很大触动。因此会和客户大量沟通，拉上产品团队一起与客户交流，甚至CEO亲自与客户高层沟通，这样就有机会发现真正的产品问题。 如果早早封死退款的口子呢？可能CEO会听到“某某客户有很多抱怨”，但创业初期的忙碌可能会让团队忽略这样重要的信息，最终问题被隐藏到后面更致命的阶段才爆发。例如在打造销售打法阶段发现产品价值还有问题，往往会耽误更多时间。 从另一个角度说，如果合同里本来就没有退款条款，客户遇到问题提过几次没解决，也只能忍了。“今年钱已经付了，大不了明年不续费了”，这就是客户最容易产生的惰性想法。从人性上来讲，这样的反应是合乎情理的。 在规模营销阶段，一笔退款有同样的效果。客户反馈、客户投诉到一定数量后，管理层看到的信息是平面的，没有层次。真有一个退款出现了，所有人都会重视起来，服务部门会分析为什么出现退款，CEO会亲自聆听专项汇报。产品或服务中的重大隐患就有机会被及时解决。
客户极度不满意，就会要求退款；客户退款，自然就会影响各部门的绩效，引起各个部门的改进。这就是一个好的机制，它会自然而然发生。
第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线
 转介绍的漏斗模型
转介绍转化率计算表 
转介绍转化率及提高动作 
 SaaS客户信任度变化曲线图
业务员应该在什么时刻要转介绍呢？
（1）经过接触、客户需求及产品价值沟通、商务谈判，达成合作时应该是客户信任的一个高峰点，这时候就应该要转介绍。
（1）经过接触、客户需求及产品价值沟通、商务谈判，达成合作时应该是客户信任的一个高峰点，这时候就应该要转介绍。
（2）实施过程一般还会有困难，包括承诺过度，实施团队需要填坑，客户满意度和信任度都会下降。
（3）后面在增购、续费时，信任度和满意度又会积累。增购和续费环节如果能做好，也是要转介绍的合适时机。
（3）后面在增购、续费时，信任度和满意度又会积累。增购和续费环节如果能做好，也是要转介绍的合适时机。
一些转介绍的细节。
● 转介绍的对象不一定是老板或KP，也可以是下属的员工，需要做一些价值设计了，在业务和个人发展上有更多合作，这样更容易被接受。
● 要有准备，例如准备对方可能知道的企业名单等。
● 让对方有一个转介绍的正当理由。
● 更新与转介绍客户的交流进度，达成合作后表达感谢。
● 转介绍的对象不一定是老板或KP，也可以是下属的员工，需要做一些价值设计了，在业务和个人发展上有更多合作，这样更容易被接受。
● 要有准备，例如准备对方可能知道的企业名单等。
● 让对方有一个转介绍的正当理由。
● 更新与转介绍客户的交流进度，达成合作后表达感谢。
第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进
工业企业规则。
● 1～20人，微型
● 20～300人，小型
● 300～1000人，中型
● 1000～5000人，大型
● 5000人以上，超大型（或集团型）
● 1～20人，微型
● 20～300人，小型
● 300～1000人，中型
● 1000～5000人，大型
● 5000人以上，超大型（或集团型）
小微客户，可以通过听取销售人员上门介绍、教育，从而快速决策买单。 中等规模的企业，则有可能会听到一个好产品就决定购买，也可能只会按规划和预算买信息化产品。如果大企业的某些业务部门手上有经费（未必是IT预算），也可能快速决策。
激发大企业需求更有效的方式是市场方式，而不是销售人员推动的方式。
4.营销组织设计 组织设计每个公司不同，我通过问题的方式引导大家做思考。
● 市场部的职责如何设置？市场资源如何投入？
● 市场部门是否需要设置MDR（市场开发专员，负责筛选市场线索）、SDR（销售开发专员，主要负责通过打陌生电话获得销售线索）？
● 销售流程是否要拆解？销售部门是否需要分Inside销售（电话销售）和Outside销售（外勤销售）？
● 是否需要单独设立售前部门和实施部门？
● 售后部门的服务方式是被动服务（传统服务热线），还是客户成功（CSM，主动帮助客户深度使用产品）？
● 市场部的职责如何设置？市场资源如何投入？
● 市场部门是否需要设置MDR（市场开发专员，负责筛选市场线索）、SDR（销售开发专员，主要负责通过打陌生电话获得销售线索）？
● 销售流程是否要拆解？销售部门是否需要分Inside销售（电话销售）和Outside销售（外勤销售）？
● 是否需要单独设立售前部门和实施部门？
● 售后部门的服务方式是被动服务（传统服务热线），还是客户成功（CSM，主动帮助客户深度使用产品）？
侧重线上线索的，销售团队偏重做方案；需要大量自开拓的，销售团队侧重开源，甚至要像地推团队一样去扫楼陌拜。
一个销售找客户（开源）、联系客户、拜访客户、讲解产品、推进成交、初期服务，这是他的完整能力。 一个有追求的销售，在自己的职业生涯里，至少应该把各个环节都做一遍。就像一个优秀的销售VP，必须懂产品、市场和服务一样，否则缺少全局观。 一个优秀的销售组织，初期也应该具备完整销售流程和各个环节的业务能力。这不仅是效率问题，也是试错成本问题。
一个销售代表，如果产品和解决方案的专业度很高，就不愿意去干冲击力很强的活儿。而冲击力强的销售代表就不愿意一整天坐在办公室做解决方案。在能力上和性格上，这就是两类人。能把两种特性集于一身的人非常少。
好在营销管理可以通过每月业绩结果看到。所以营销管理的大策略是多尝试、快速闭环，通过多次迭代找到更佳方式。
第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计
一般来说，企业超过200人后，授权是必需的。而培养管理层具备系统思考能力和领导力的过程，大概需要1～2年（换人要从头来过）。所以CEO可以倒推一下什么时候开始授权。
各类型岗位的考核重点 
绩效设计还有几个要点。
● 强激励一定要强监控，否则容易舞弊。
● 即便是高管，也只需要3～4个KPI。
● 考核的标准必须明确。
● 主KPI必须是客观数据指标，避免人为操作空间。
● 若KPI是软性指标，也要有详尽的设计/描述。
● 尽可能降低主管考核员工的个人成本。
● 现金奖金主要激励1年内的短期行为；而股权、期权激励则用于激励长期行为。对高管的股权激励考核期应该为3年及以上，作为公司长期战略的激励，保障高管是长远决策。
● 未上市公司应该尽量用期权奖励，一旦授予受限制股，普通员工就有权力索要公司财务信息的权利，这对市场竞争不利。
● 强激励一定要强监控，否则容易舞弊。
● 即便是高管，也只需要3～4个KPI。
● 考核的标准必须明确。
● 主KPI必须是客观数据指标，避免人为操作空间。
● 若KPI是软性指标，也要有详尽的设计/描述。
● 尽可能降低主管考核员工的个人成本。
● 现金奖金主要激励1年内的短期行为；而股权、期权激励则用于激励长期行为。对高管的股权激励考核期应该为3年及以上，作为公司长期战略的激励，保障高管是长远决策。
● 未上市公司应该尽量用期权奖励，一旦授予受限制股，普通员工就有权力索要公司财务信息的权利，这对市场竞争不利。
末位淘汰的执行有几个前提。
● 评比单位人数应该超过30人，人数太少可能最后一名绩效也不错，淘汰掉了很可惜。
● 如果有主观考核因子，考核档次应该减少（3个足矣），多了反而增加考核难度，也不准确。
● 2∶7∶1规则，团队中有20%的人优秀，70%中等，10%在淘汰边缘，管理重点应在70%上。
● “强制排队”往往使员工过度看重短期绩效，所以不适合需要高度创新的岗位。
● 强制末位淘汰不应长时间使用（不应超过3年），容易造成过度淘汰。
● 评比单位人数应该超过30人，人数太少可能最后一名绩效也不错，淘汰掉了很可惜。
● 如果有主观考核因子，考核档次应该减少（3个足矣），多了反而增加考核难度，也不准确。
● 2∶7∶1规则，团队中有20%的人优秀，70%中等，10%在淘汰边缘，管理重点应在70%上。
● “强制排队”往往使员工过度看重短期绩效，所以不适合需要高度创新的岗位。
● 强制末位淘汰不应长时间使用（不应超过3年），容易造成过度淘汰。
第8节 如何进行行业开拓
行业开拓的目的是什么。 第一，扩大营收（深耕某些行业获得更多“水面之下”的客户）； 第二，降低获客和签约难度（聚焦某些行业，获得行业标杆客户，提升营销效率）； 第三，建立自己产品的护城河（在一个行业建立绝对优势，增高其他竞争者的进入门槛）。 做企业市场的公司，没有不钻行业的。但选择专注于1～2个行业，就等于放弃了其他行业，这个风险也确实很大。
真正发现了“黄金行业”后，产品跟上 SaaS公司里，产品方向错误是最致命的。营销犯错都还有机会弥补，但产品应该尽量避免，因为成本太高，掉头难度也更大。因此产品选行业，更要慎重。销售前景比较明显了，通过服务真正把握住行业需求，再做研发投入。
SaaS产品迭代优势最根本的原理就是：每个客户带来的价值需求都会沉淀在产品里，为未来的千万客户所使用。
阶段4 扩张期的组织发展
第4阶段的任务是构建完整的业务组织体系：形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索；培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程；建设售前、实施等业务支持部门。 在这个阶段，SaaS公司除了复制销售团队，还需要打造市场团队、CSM服务体系。如果是解决方案销售的公司，还需要构建售前技术支持团队、实施交付团队。
第1节 可复制的市场成功
 可复制的市场成功
启动营销团队复制的前提，先要有产品价值闭环、优良的服务保障。
营销在于创新，管理在于积累。
给一个建设“可复制团队”的任务清单，各公司可以看看在各项任务上的得分。
● 关键业务流程的建设：清晰、有效、可数字化衡量、可不断改善。
● 提成和激励制度的建设：在财务核算模型上，基于公司当前战略目标，设计匹配的提成和激励制度，激发一线团队的工作热情，正确平衡内部竞争与合作的关系。
● 建立部门日常工作规范：周报/日志、CRM使用、例会制度。
● 人才培养机制：设计公司的领导梯队，通过目标引导和机制设计，让各级干部提高成长要求，招募优秀人才，培养新人。
● 文化传播机制：一个区域优秀的创业文化能够复制到其他团队，公司及团队活动能够展现公司的VMV（使命、愿景、价值观），并能够沉淀成文字和标准。
● 建立关键指标体系：实现数字化管理，坚持月度数据例会。
● 公司营收模型搭建及年度预算：控制现金流，抓住发展机遇。 当然，标准化方法也有高风险。如果标准方法本身不完善，复制只能带来更多问题。因此，要确保“标准”的质量，经得起打磨和验证。
● 关键业务流程的建设：清晰、有效、可数字化衡量、可不断改善。
● 提成和激励制度的建设：在财务核算模型上，基于公司当前战略目标，设计匹配的提成和激励制度，激发一线团队的工作热情，正确平衡内部竞争与合作的关系。
● 建立部门日常工作规范：周报/日志、CRM使用、例会制度。
● 人才培养机制：设计公司的领导梯队，通过目标引导和机制设计，让各级干部提高成长要求，招募优秀人才，培养新人。
● 文化传播机制：一个区域优秀的创业文化能够复制到其他团队，公司及团队活动能够展现公司的VMV（使命、愿景、价值观），并能够沉淀成文字和标准。
● 建立关键指标体系：实现数字化管理，坚持月度数据例会。
● 公司营收模型搭建及年度预算：控制现金流，抓住发展机遇。 当然，标准化方法也有高风险。如果标准方法本身不完善，复制只能带来更多问题。因此，要确保“标准”的质量，经得起打磨和验证。
第2节 如何高效扩张团队
招聘面试打分表  续表 
 招聘转化漏斗模型
不要抱怨在招聘中遇到的困难，问题永远在于团队负责人，有没有在最重要的事情上花足够多的时间。而人才，永远是最重要的事情。
第3节 新员工培训和高品质的培训管理
管理就是让人把事情做好，而培训是管理工作的重要一环。不会培训的管理者不是好管理者。优秀的销售总监、分公司总经理都勤于做培训，也善于做培训。 培训的主要目的是赋能。只有批量培养出优秀的人才，创业团队才可能在市场上取得成功。培训的另一个目的是筛选，通过培训和考试高效找到适合岗位的人才。
培训计划（修改后）  续表 
沙盘演练打分表 
人的大脑更容易接收“故事”而非“概念”。所以讲了一段“概念”后，一定要穿插一个“故事”，最好是真实的客户和业务。如果这是身边同事的真实故事，效果就更好了。
在企业里，所有事情都应该有闭环。
第4节 营销团队骨干培养
提拔销售冠军往往是“少了一个销冠，多了一个烂主管”。
所谓管理，就是在重要的事情上花足够多的资源和时间。人才工作是企业和团队最重要的工作，或培养或招募，只要肯花“足够”的资源和时间就会有效果。
第5节 销售目标的制定与管理
 定下过高业绩目标后的事件流
SaaS公司的营收=新购收入+增购收入+续费收入 SaaS公司的营收来自新客户的购买、老客户的续费、老客户的增购。老客户的增购包括增购用户数和增购新模块。
以市场线索为主的公司 这类公司的销售额公式为： 新购业绩=有效市场线索的数量×线索成交转化率×客单价
三种获客方式对比分析表  在SaaS创业路线图不同阶段获客方式可以有不同的侧重。
● 验证阶段：不太可能做广告投放，一般是更侧重销售自开拓或高层资源介绍。
● 营销阶段：这时候往往通过少量广告、搜索关键词的投放，更容易批量得到目标客户。而主动过来的客户，销售难度相对低得多，有利于快速形成标准销售打法。
● 扩张阶段：需要均衡发展。
● 验证阶段：不太可能做广告投放，一般是更侧重销售自开拓或高层资源介绍。
● 营销阶段：这时候往往通过少量广告、搜索关键词的投放，更容易批量得到目标客户。而主动过来的客户，销售难度相对低得多，有利于快速形成标准销售打法。
● 扩张阶段：需要均衡发展。
续费收入=待续金额×目标（金额）续费率
快速并不解决核心能力的问题。所以，增长第二，持续第一，道理就在这里。持续增长的基础是组织能力。从业绩来看，体现为收入结构的质量和可持续性。比如，如果以续费率作为核心指标，就能看出客户质量。再加一个NPS（净推荐值），就能反映客户忠诚度。 所以，公司CEO和销售VP应该关注绩效而不只是业绩。绩效包括：财务指标、客户指标和品牌，还有最重要的员工和团队的成长。
第6节 销售提成设计
销售团队要求成员有强烈的成交欲望，对产品价值理解深刻，善于随机应变捕捉客户反应、挖掘客户痛点，但对产品细节要求不高；服务团队要求有耐心、产品能力专业、能掌握产品操作细节，熟悉不同行业的应用场景。
如果是希望通过降薪让业绩差的员工自己离开团队，这时应该通过淘汰机制和主管的管理动作解决，而不应依赖薪酬机制。
我不太赞同初创公司用阶梯提成制。 如果每个月做2单有10%提成，做3单提成为15%。那销售代表就有动力把这个月的单子攒到下个月一起拿一个更高的提成。 如何防范呢？阿里中供体系原创了“金银铜牌制”：这个月提成比例由上个月完成数决定。这个规则的好处是销售代表这个月业绩好，下个月提成比例就高，那就会更努力干出好业绩。
阶梯提成和“金银铜牌制“对管理能力、财务核算能力、文化强度的要求都很高，并不适合初创公司。
管理制度/流程标准化的要求是什么？我认为有3点。
● 可文字化，能够清楚写下来，可反复琢磨和学习。
● 公平公正，制度是要公开讲的，如果不公平，缺陷很多，就会有人钻空子，老油条不断侵蚀公共利益，老实人也会逐渐变成老油条。
● 高效，管理干部要聚焦部门关键业务，别为了非战略目标花费太多时间。
● 可文字化，能够清楚写下来，可反复琢磨和学习。
● 公平公正，制度是要公开讲的，如果不公平，缺陷很多，就会有人钻空子，老油条不断侵蚀公共利益，老实人也会逐渐变成老油条。
● 高效，管理干部要聚焦部门关键业务，别为了非战略目标花费太多时间。
第7节 渠道的价值
传统软件厂商/代理商提供的价值及报偿分配 
SaaS厂商/代理商提供的价值及报偿分配 
从SaaS续费模式来说，SaaS公司提供的售后服务已经升级为“客户成功”服务：不再是被动响应客户的疑问，而是要主动帮助客户用好产品、用深产品，以期客户能够按时续费，并有增购新模块、扩容的机会。
第8节 全国营销布局策略
对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。因此我强调直销的重要性，我认为“无直销、不渠道”。意思是没有做过直销就做渠道，风险很高。
直销的难题是“重资产”，各地开分支机构，房租、房租押金、办公室装修装饰费用，还有大直营团队的人员，这都是重度投资，要投钱、投精力。
第9节 线索客户流转及市场部SDR管理
我认为市场工作在顺序上是后置的。前期打磨产品时不应该多花钱引流，更需要直接触碰客户。前期做测试性销售时，也不应该浪费资金打撒网式广告，而是需要明确目标客户，设法赢得深入沟通的机会。 销售到了一定阶段，已经总结出一套成熟的产品/服务价值描述，市场工作才容易开展。市场的主要工作在获得市场线索上，而非品牌上。品牌需要慢慢培育，可以早启动、慢花钱。
从线索到客户的过程，在业内也称为L2C（Leads to Cash，线索到回款）的过程。
一条线索到客户的过程 线索（Leads）→市场验证的线索（MQL）→销售验证的线索（SQL）→商机（一般to B公司商机要分5～7个阶段）→成交客户→续费客户（进入稳定期）。  SaaS公司线索—客户流转图
大家设计的制度不要和人性做斗争。
在企业管理中，奖励和批评都要及时。与员工沟通上周工作效果，跟沟通3个月前的一批工作效果，沟通效率的差异是很大的。
 L2C转换漏斗图
第10节 客户成功管理
CSM本身的英文词有两个组合。 ● Customer Success Management：客户成功管理 ● Customer Success Manager：客户成功经理（指负责客户成功的基层同事）
 SaaS公司的客户价值漏斗
在硅谷，SaaS公司的做法是设置专职的“续费商务岗”。因为在西方人的眼里，CSM是“产品及行业专家”，不应该去谈价格、催回款。 但在关系型社会里，客户更习惯“谁服务我，我就信任谁，我就把钱给他”，反过来的逻辑也成立，“我把钱给了谁，我就会找谁提供服务”。所以一般情况下，CSM直接找客户签续费合同效率更高。
一个所有CSM最头痛的点。 任何一款SaaS产品都有适合的客户和不适合的客户。从SaaS公司整体的角度看，做好客户成功第一重要的事是客户画像，找到正确的客户做服务。很多公司为了生存签了非画像客户。这虽然能带来收入，但对产品的口碑造成了损坏。
第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点
SaaS售前应该以“赋能”为主，帮助销售团队提升方案能力。同时，售前与实施要加强连接，不能陷入售前挖坑、实施填坑、客户不满、公司损失的恶性循环。
第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分
 SaaS公司典型组织架构设计
客户价值链条及各部门职责表  续表  ＃非必设部门 *重点说明部门
对to B公司来说，市场部的内容输出能力非常关键。纯靠SEM买线索的公司，获客成本太高。市场部的职责是从“潜在客户”中寻找“目标客户”，从“目标客户”中培养“意向客户”。
阶段5 效率提升
阶段5是一个持续的组织迭代升级的过程。SaaS创业公司发展到这个阶段，“增长快”不再是唯一目的，“又快又健康”的SaaS企业才会真正具备价值。 如何衡量“快”和“健康”？既需要建立外部财务指标体系，也需要建立内部经营指标体系。再通过周期性的管理动作，保障这些指标被及时关注和响应。
第1节 管理会计与公司经营
利润表（按原价销售）  上表中，N为客户数，P为价格，S为销售额，B为销售提成和管理提成，VC为变动成本，FC为固定成本。
利润表（按9折销售）  成交价格平均打9折，总收入降低10%，变动成本降低4.7%，固定成本不变，亏损却扩大了173%！对于盈利的企业价格对利润的影响也是成倍的。 价格威力巨大。也就是说，我们销售过程中如果折扣管理不好，对利润的影响远超过费用节约的地方。 反过来讲，如果能够把价格上调10%，营收对应增加10%。这10%的收入，没有对应固定费用（例如研发费用、服务器费用和房租）的增加，变动成本中的大块费用（人员底薪、市场推广费用）也不变，只有提成费用有少量变化，所以提价带来的利润贡献是非常大的。 也请做SaaS的同学多想想：价格战害人害己，是双输的结局。
第2节 建立指标体系评估公司经营状况
评估一个SaaS产品研发效率、效果的好坏，有很多指标可以用，我只推荐3个通用的指标。
（1）服务可用率
如果一个月中服务宕机了1次，时长15分钟，该月的“服务可用率”为： 1-（15分钟÷（30天×24小时/天×60分钟/小时））≈99.965% 早期产品要考虑版本迭代速度，服务可用率可以低一些。进入扩张期后，客户数量已经较大，宕机会造成非常负面的影响，服务可用率应该设法做到4个9（99.99%），大致相当于全年只能有3次15分钟左右的服务宕机。 客户服务的核心思想是“分类分级”。从研发侧考虑，也可以把少量重点客户与大量普通客户分开部署在不同设备上，减少发生宕机影响的范围。
（2）模块启用后留存率
SaaS与传统软件的本质区别是重视续费。SaaS公司应该以留存客户为主要目的，而不需要与传统软件公司一样不断开发新功能以期再次销售新版本给客户。 所以在开发一个新模块的决策上要更加谨慎。那么如何衡量新模块上线后的效果呢？有一个很好的指标，就是“模块启用后留存率”。即1000个企业用到这个模块（可能来自产品中的自然引导，也可能是市场部的内容引导或CSM的人工引导），1个月后还继续使用的比率有多少。 产品和研发不对进入的流量负责，但要对试用后的留存率负责。
（3）开发过程Bug率
我在华为时，研发部门用的是“千行代码Bug率”指标。近年头部SaaS公司用到类似的一个指标：开发过程Bug率=版本开发过程中Bug数÷版本开发人月。
（1）服务可用率
如果一个月中服务宕机了1次，时长15分钟，该月的“服务可用率”为： 1-（15分钟÷（30天×24小时/天×60分钟/小时））≈99.965% 早期产品要考虑版本迭代速度，服务可用率可以低一些。进入扩张期后，客户数量已经较大，宕机会造成非常负面的影响，服务可用率应该设法做到4个9（99.99%），大致相当于全年只能有3次15分钟左右的服务宕机。 客户服务的核心思想是“分类分级”。从研发侧考虑，也可以把少量重点客户与大量普通客户分开部署在不同设备上，减少发生宕机影响的范围。
（2）模块启用后留存率
SaaS与传统软件的本质区别是重视续费。SaaS公司应该以留存客户为主要目的，而不需要与传统软件公司一样不断开发新功能以期再次销售新版本给客户。 所以在开发一个新模块的决策上要更加谨慎。那么如何衡量新模块上线后的效果呢？有一个很好的指标，就是“模块启用后留存率”。即1000个企业用到这个模块（可能来自产品中的自然引导，也可能是市场部的内容引导或CSM的人工引导），1个月后还继续使用的比率有多少。 产品和研发不对进入的流量负责，但要对试用后的留存率负责。
（3）开发过程Bug率
我在华为时，研发部门用的是“千行代码Bug率”指标。近年头部SaaS公司用到类似的一个指标：开发过程Bug率=版本开发过程中Bug数÷版本开发人月。
客单价与人效目标的关系  原则上是电销能解决的问题，尽量不用面销。电销除了管理难度小之外，另外的优势是容易能够覆盖全国。这样就不用设置那么多分支结构和开发代理商了，成本会大大减少。
续费率=截至当前月份已经成功续费的金额（或企业数）÷当期应续金额（或企业数）
指标的设定当然也要满足著名的SMART原则。
● Specific：定义必须清晰，计算过程和理解过程都没有歧义。
● Measurable：指标必须是可以衡量的。
● Attainable：目标可以达到。
● Relevant：绩效指标要与其他目标具有一定的相关性。
● Time-bound：目标有时间期限。
● Specific：定义必须清晰，计算过程和理解过程都没有歧义。
● Measurable：指标必须是可以衡量的。
● Attainable：目标可以达到。
● Relevant：绩效指标要与其他目标具有一定的相关性。
● Time-bound：目标有时间期限。
建设公司指标体系 有了一个指标体系后，如何在公司内部落地这套数字化管理的方法呢？我亲自在公司设计和操作过，讲讲合理的过程。
● 明确数字化管理是公司“效率”阶段的核心工作：推行数字化是公司CEO的职责，这也需要全体高管团队达成一致。
● 培养管理团队使用数字的习惯：减少说“基本上”，而要说“60%～70%的可能性”；能够记住自己部门过去12个月最关键指标的变化情况；能够对指标的设置提出自己的想法。从“说数字”到“看数字”，到“分析数字”，培养管理者的数字化习惯。通过习惯，不断增强数字化能力。
● 在各部门搜集主要指标，明确每个指标的精准定义。精准定义就是任何人看到这个定义，都能够从基础数据中算出相同的指标结果。
● 根据公司战略目标拆解，确定每个部门最核心的1～3个一级指标。其他指标在逻辑上可以作为一级指标之下的指标。例如，客户成功部门的续费率是一级指标，那么“S类客户续费率”“A类客户续费率”就是二级指标。一级指标发生异常时，可以从二级指标中找到变化的来源。而“华南S类客户续费率”“华中S类客户续费率”就是二级指标“S类客户续费率”的下的三级指标。
● 坚持每月初开上个月的管理层数据分析会。“月度数据分析会”的目的是发现经营异常，引导业务改进方向。这个会在很多创业公司都做不好。我认为还是创始人重视度不够。应该明确这是全公司管理工作中最重要的事情，日期固定、所有高管不得缺席。
● 分析会不是平铺直叙地讲数字。会前应把数据及分析简报发出，会上由各业务部门负责人展现图表，做出异常分析和趋势分析。财务部等职能部门和其他业务部门需要对汇报者不断进行挑战，帮助发现隐藏风险。 我参加过不少公司的数据分析会，分析质量很差。我也罗列一下，希望本书的读者能够改进。
● 与会者没有弄清数据分析会的目的，有的业务部门负责人竟然在会上一条条捋商机、做本月销售预测，拖沓冗长且没有效率。
● 汇报者数据准备不足，汇报的数据很肤浅，没有用数字表达清楚。
● 汇报者的指标定义混乱，历史数据与当期数据背后的逻辑不同，造成展现的指标变化折线图没有连续性分析价值。
● 汇报者分析问题流于形式，缺乏自己的想法。
● 某些部门的数据没有提前发出，造成其他与会者只能临场发挥，提不出有深度的问题。
● 与会者和和气气，没人尖锐地指出问题。
● 明确数字化管理是公司“效率”阶段的核心工作：推行数字化是公司CEO的职责，这也需要全体高管团队达成一致。
● 培养管理团队使用数字的习惯：减少说“基本上”，而要说“60%～70%的可能性”；能够记住自己部门过去12个月最关键指标的变化情况；能够对指标的设置提出自己的想法。从“说数字”到“看数字”，到“分析数字”，培养管理者的数字化习惯。通过习惯，不断增强数字化能力。
● 在各部门搜集主要指标，明确每个指标的精准定义。精准定义就是任何人看到这个定义，都能够从基础数据中算出相同的指标结果。
● 根据公司战略目标拆解，确定每个部门最核心的1～3个一级指标。其他指标在逻辑上可以作为一级指标之下的指标。例如，客户成功部门的续费率是一级指标，那么“S类客户续费率”“A类客户续费率”就是二级指标。一级指标发生异常时，可以从二级指标中找到变化的来源。而“华南S类客户续费率”“华中S类客户续费率”就是二级指标“S类客户续费率”的下的三级指标。
● 坚持每月初开上个月的管理层数据分析会。“月度数据分析会”的目的是发现经营异常，引导业务改进方向。这个会在很多创业公司都做不好。我认为还是创始人重视度不够。应该明确这是全公司管理工作中最重要的事情，日期固定、所有高管不得缺席。
● 分析会不是平铺直叙地讲数字。会前应把数据及分析简报发出，会上由各业务部门负责人展现图表，做出异常分析和趋势分析。财务部等职能部门和其他业务部门需要对汇报者不断进行挑战，帮助发现隐藏风险。 我参加过不少公司的数据分析会，分析质量很差。我也罗列一下，希望本书的读者能够改进。
● 与会者没有弄清数据分析会的目的，有的业务部门负责人竟然在会上一条条捋商机、做本月销售预测，拖沓冗长且没有效率。
● 汇报者数据准备不足，汇报的数据很肤浅，没有用数字表达清楚。
● 汇报者的指标定义混乱，历史数据与当期数据背后的逻辑不同，造成展现的指标变化折线图没有连续性分析价值。
● 汇报者分析问题流于形式，缺乏自己的想法。
● 某些部门的数据没有提前发出，造成其他与会者只能临场发挥，提不出有深度的问题。
● 与会者和和气气，没人尖锐地指出问题。
SaaS公司评价指标及参考标准 
第3节 公司组织能力自评框架
关键在于“定制化”的主要目的是什么？是通过项目机会更深入理解中大客户的需求？还是拿下一个百万元订单粉饰公司营收数字？ 在研发策略上，要控制好定制开发项目的总数量、每个项目定制开发功能的比例和定制开发功能的方向。
以前销售就是去找脚，找到什么样的脚就要求研发做什么样的鞋；现在我们是做好了鞋子，要求销售去找合适的脚。
产品及产品的市场定位
（1）产品的核心价值是什么？这个核心价值是否能击中客户的痛点？该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分？培训后业务员能讲清楚吗？
（2）目标客户群体是谁？这些客户群体在哪里？地域分布、客户的老板或关键人KP在哪些社会组织中？
（3）有清晰的客户画像吗？这个客户画像有可操作性吗？一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户？业务员找到目标客户难度有多大？业务员接触到目标客户KP（关键决策人）的难度有多大？
（4）主要竞争对手有哪些？对方产品价值点与自己产品的差异是什么？对方公司的优势和劣势？对方的竞争策略是什么？
（1）产品的核心价值是什么？这个核心价值是否能击中客户的痛点？该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分？培训后业务员能讲清楚吗？
（2）目标客户群体是谁？这些客户群体在哪里？地域分布、客户的老板或关键人KP在哪些社会组织中？
（3）有清晰的客户画像吗？这个客户画像有可操作性吗？一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户？业务员找到目标客户难度有多大？业务员接触到目标客户KP（关键决策人）的难度有多大？
（4）主要竞争对手有哪些？对方产品价值点与自己产品的差异是什么？对方公司的优势和劣势？对方的竞争策略是什么？
由于B端（企业）需求一致性远远低于C端（消费者），绝大部分企业服务都是慢市场，大家都一家家“啃”客户，没有谁2～3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。
第4节 通过一个指标提高销售管理效率
一个好的制度，应该是受到大家拥护的制度。
凡是与钱挂钩的指标，都可能会被人为扭曲。
人类商业社会的伟大之处在于：每个成员在追求个人利益的同时，也实现了社会价值。
第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型
 经营模型表（局部2）
 经营模型表（局部3）（单位：万元）
第一，研发费用的增速超过新购增速公司很难实现盈利。 在国内商业环境中，很多拿了大量投资的SaaS公司反而迟迟不能盈利，究其根本原因，就是研发费用增速超过了新购增速。启示是将“研发费用增速”控制在合适的范围，应该向研发管理要效率，不应该做研发上的粗放式投入。
第二，在续费率（含增购）小于100%的情况下，毛利增速、总收入增速，最终与新购增速趋同。新购增速从哪里来？提升销售团队的工作效率、提升品牌影响力和客户口碑传播。
第二，在续费率（含增购）小于100%的情况下，毛利增速、总收入增速，最终与新购增速趋同。新购增速从哪里来？提升销售团队的工作效率、提升品牌影响力和客户口碑传播。
第2节 公司融资过程中的坑
投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报，一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功IPO或被并购。财务投资人即便安排了代表参加董事会，也仅对重大战略决策表态，通常不参与企业日常经营决策。 战略投资者通常来自被投企业相同行业或相关产业，除了投资回报，更看重其战略目的，包括：协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的，战略投资方一般会要求在董事会中拥更多决策权，更多介入企业业务及管理决策，甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。
创始人在融资成功后务必做好投资人管理，要与投资人保持良好的沟通，CEO与投资人的关系对企业顺利发展非常关键。
第3节 如何讲好自己的商业计划书
做销售最重要的一个微观能力就是共情。
创业者初次见一位投资人，后者预留给他的时间一般是15～45分钟。在时间安排上，要考虑如何在前几分钟就引起对方的兴趣，如何在十几分钟内讲清楚项目成功的逻辑，如何把剩下的时间留给对方提他真正关心的问题。
对讲解商业计划书提出以下建议。
● 开场用一句话概况我们要做什么（也就是创业的使命），这句话要令对方印象深刻，并且能展现出广阔的市场前景。
● 花1分钟简单介绍一下准备讲解的流程和逻辑，这样对方在后面15～30分钟的讲解过程中思路才能跟得上。
● 如果有的话，提供一些现在经营的数据和行业排名，说明实力。
● 执行路径：分哪几个阶段，要务实、落地、可信。潜台词“我们有独特优势，我们有最大机会能一步步做到”。
● 未来图景：可以结合市场数据，对公司未来营收有一个基本预期。如果有更大图景，要具体描绘出来。
● 会前反复练习：突出逻辑主线，多次练习，要有真情实感。
● 结尾再次强调创业使命。
● 开场用一句话概况我们要做什么（也就是创业的使命），这句话要令对方印象深刻，并且能展现出广阔的市场前景。
● 花1分钟简单介绍一下准备讲解的流程和逻辑，这样对方在后面15～30分钟的讲解过程中思路才能跟得上。
● 如果有的话，提供一些现在经营的数据和行业排名，说明实力。
● 执行路径：分哪几个阶段，要务实、落地、可信。潜台词“我们有独特优势，我们有最大机会能一步步做到”。
● 未来图景：可以结合市场数据，对公司未来营收有一个基本预期。如果有更大图景，要具体描绘出来。
● 会前反复练习：突出逻辑主线，多次练习，要有真情实感。
● 结尾再次强调创业使命。
第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识
1.共识一：to B产品不应该免费
2.共识二：关于定制开发的选择
业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。 应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。
3.共识三：在市场部下设立SDR团队
4.共识四：重视构建销售团队自开拓能力
5.共识五：CSM是续费率的责任主体
6.共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
7.共识七：尽量不收多年单
第3节 “正心诚意”的顶层设计
从顶层设计的角度看，集团研发创新型产品（例如SaaS产品），应设立独立的创业团队、单独机制，由创业团队面对新的客户群体，不能动用原有客户资源。只有这样，做出来的销售数据和用户数据才真实可靠。
永远记得，不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。
第4节 哲学思维与底层商业逻辑
梁宁在《产品思维30讲》中讲到，一个优秀的产品经理要具备三个层次的优势。
● 宏观：对大趋势的理解。
● 中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。
● 微观：对细节细致入微的体验能力。
● 宏观：对大趋势的理解。
● 中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。
● 微观：对细节细致入微的体验能力。
跟着企业客户的需求走是无法做出成功的产品的。客户企业真正需要什么？客户的CEO最需要的是增加营收。而作为IT供应商面对的往往是业务部门的单点需求 谁能够做出成功的产品？只有站在一定高度，具备“理念”的公司才有机会做好的to B产品。 销售复杂的to B产品（例如ERP或其他复杂系统），需要高段位的“顾问”先给客户做战略或管理咨询。只有从“理念”的高度影响客户企业的高层，才能真正帮客户解决“如何增加营收”这种战略层面的问题。
我发现这正是一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。
只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持。